IAB Pogovor: Primož Inkret
20. 7. 2020

Novi poslovni modeli agencij

Za nami in pred nami je obdobje intezivnih sprememb, ki jih na komunikacijsko digitalnem področju imenujemo z različnimi besedami. Večina nas govori o digitalni transformaciji, preboju v digitalnem razmišljanju, razvoju uporabniške izkušnje, servisu dizajna. Obdobje pospeševanja procesov, ki so bili delno že v teku, je hkrati tudi obdobje transformacije načina sodelovanja agencij z naročniki/ partnerji. O novih poslovnih modelih agencij, smo se v tokratnem IAB Pogovoru, pogovarjali s Primožem Inkretom, partnerjem in direktorjem agencije PM, poslovni mediji d.o.o. (del mreže C3).

Vprašanje na katerega bom skušal odgovoriti, je razmišljanje o prihodnosti (in hkrati sedanjosti) agencijskega poslovnega modela, kot ga poznamo danes in kakšne spremembe lahko pričakujemo jutri. Za vsako spremembo dogovora o načinu sodelovanja, je potrebno obojestransko strinjanje partnerjev, razumevanje procesa in motivacija zakaj je sprememba načina sodelovanja boljša. Kar predstavlja dodaten izziv v teh novih, nestanovitnih časih, v katerih se stopnja nezupanja in strahu povečuje, z mojega vidika sicer neupravičeno, a vendar je to pomembno dejstvo. V osnovi pa je bil do sedaj utečen način sodelovanja pri prodaji storitev, možen na dva načina:

Primož Inkret, partner in direktor, PM, poslovni mediji d.o.o. (del mreže C3).
Primož Inkret, partner in direktor, PM, poslovni mediji d.o.o. (del mreže C3).

Dogovor za fiksno plačilo glede na specifikacijo projekta. Praviloma je uporaba takšnega modela smiselna, kadar je zelo jasna specifikacija opravljene storitve oziroma so pričakovanja usklajena. Osnova za obračun s strani agencije je še vedno ocena porabljenega časa, ur ali dni, pri čemer naročniku poda garancijo, da teh okvirjev ne bo prekoračila. Izziv tovrstnega sodelovanja je predvsem jasen dogovor o procesih. Agencija namreč ne vpliva v celoti na časovnico in izvedbo aktivnosti, pri čemer lahko pride do manjših ali celo izjemno velikih odstopanj od planiranega obsega. Tako v PM agenciji vedno skušamo biti korektni in kot pravimo v takšnih primerih »dvignemo roko« in povemo, da smo šli izven dogovorjenih meja ter redefiniramo dogovor. Hkrati pa je še večji izziv ustrezna specifikacija oziroma uskladitev pričakovanj, kjer lahko pride do precej velikih razkorakov, zato je vsaj pri večjih projektih nujno posvetiti dodaten čas natančnemu definiranju naloge.

Dogovor za plačilo po porabljenem času po urah ali dnevih, lahko tudi mesecih. Praviloma je tak način sodelovanja korekten do obeh partnerjev in nujen v primerih ko ni jasnega »outputa« oziroma specifikacije kaj je končen pričakovan rezultat (praktično celotna »tech« branža in razvoj največkrat delujejo na tak način). Od obeh pogodbenih partnerjev zahteva visoko stopnjo zaupanja, hkrati pa z rastjo kompleksnosti oziroma prav zaradi tega, postaja včasih edini možen način, saj omogoča rešitve zahtevnih problemov v skladu s pričakovanji ob hkratnem zadovoljstvu obeh partnerjev, t.i. »win-win« sodelovanju. Kljub zrelosti komunikacijske branže in marketinga nasploh, pa je izredno zanimivo opazovati, da tak model v praksi praktično ne deluje oziroma ga naročniki praviloma niso pripravljeni sprejemati in plačevati po realnem obsegu strokovnega dela (diametralno nasprotno kot npr. pravniške storitve). Še posebej, ko govorimo o digitalnih projektih, ki kljub temu, da je ustreznih strokovnjakov ter kompetenc malo, nikakor ne dosegajo po ekonomski teoriji ustreznih cen in spoštovanja. Verjetno tudi zato, kot se je pokazalo v COVID-19 krizi, kjer je vse povezano z marketingom oziroma komuniciranjem pri veliki večini naročnikov, še vedno  pojmovano kot strošek in ne kot investicija oziroma pomemben del poslovne funkcije podjetja. A hkrati, je predvsem pri digitalnih projektih, ki imajo dejanski vpliv na prodajo (t.i. »performance marketing« skupaj s pripravo vsebin zanj), na trgu že zaznati zanimive poslovne modele, ki temeljijo tudi na delitvi poslovnih uspehov podjetja oziroma popolni ali le delni vezanosti na uspeh pri prodaji. Pot, ki je vsekakor vzpodbudna in dejansko pomeni začetek dologoročnih partnerstev, vodi v vzpostavitev zunanjih (»outsource«) oddelkov, ki lahko v celoti prevzemajo ključne poslovne funkcije podjetja oziroma skrbijo za direktno prodajo.


V zadnjih nekaj mesecih oz. že pred COVID-19 krizo, smo v PM še hitreje razvili nekatere poslovne modele, ki odgovarjajo na nekaj aktualnih izzivov:

Fazni razvoj projekta oziroma definiranje prve raziskovalne t.i. »discovery« faze. Rešuje izziv vedno večje kompleksnosti in nenatančne definiranosti pričakovanega »outputa« na koncu in je praktično nujna faza pri večjih in kompleksnih projektih. Za nas in naročnika pomeni dogovor, da se natančno prouči vse specifikacije in potrebe, notranje zmožnosti, tehnologije in vse časovne elemente. Naročnik pa na tej osnovi dobi natančen načrt izvedbe projekta, največkrat skupaj z različnimi variacijami (predvsem cenovnimi) izvedbe projekta. Faza je plačljiva, a hkrati omogoča tudi izbiro drugega partnerja za samo izvedbo.

»Retainer« oziroma svetovalno-izvedbeni redni dogovor o sodelovanju. Je bil dolga leta, sploh ob začetkih PR-ja, eden izmed pomembnih poslovnih modelov, a hkrati v zadnjih letih, za vse ostale komunikacijsko-marketinške projekte s strani naročnikov, ni bil priljubljen. Zanimivo je bilo opazovati, da smo prav s tem modelom uspeli pridobiti kar nekaj novih naročnikov v času COVID-19 krize, pri čemer fiksen dogovor zajema predvsem dvoje:

  • Kombiniranje resursov agencije ter hkratna vključitev svetovalno-konceptualnega in izvedbenega dela. Pri čemer se kot ključno prednost za naročnike izpostavlja, da z enim dogovorom lahko pridobi 4, 5 ali več različnih oseb s katerimi sodeluje oz. različnih kompetenc.
  • Jasen obseg sodelovanja, ki temelji na različnih kompetencah in vrednostih, vendar kot skupen zakup resursov oziroma časa skupaj, z zavezo za dolgoročno sodelovanje prinaša vrednost in »win-win« situacijo.

Naslednja stopnja tovrstnega sodelovanja je tudi začasno ali stalno nadomeščanje nekaterih kompetenc/oseb, ki so jih prej podjetja opravljala interno. S poglabljanjem krize in dodatno rastjo kompleksnosti celotnega upravljanja komunikacijskih aktivnosti, pričakujem če ne že letos, pa gotovo drugo leto, velik porast tovrstnega sodelovanja, saj je tudi za podjetja smiselen bolj fleksibilen model, ki hkrati prinaša tudi večjo kakovost in angažiranost ekipe.

Fiksen dogovor ob hkratni vezavi na učinke.  Za izvedbo sicer zahteven način, ki je primeren le za jasno merljive, enostavne cilje (digitalni marketing) ali na osnovi celovitega sodelovanja in vpetosti agencije v interne procese podjetja. Bistveno lahko  vpliva tudi na poslovni uspeh, kar je sploh osnova za možnost vezave na učinek. Nekateri naročniki si sicer variabilni del predstavljajo kot osnovo, ki ob nedoseganju rezultatov le zmanjšuje vrednost in plačilo, kar se bo slej kot prej izkazalo kot zelo neproduktivno, saj je jasno, da je popolnoma demotivacijsko.

Ob hkratni nadgradnji poslovnih modelov sodelovanja med agencijami in naročniki, pa hkrati pričakujem tudi spremembe sodelovanja med različnimi tipi agencij. Mislim, da lahko objektivno trdim, da je tega sodelovanja premalo (to je hkrati tudi posebnost zelo majhnega trga) a se že počasi spreminja (sploh na področju digitalnih agencij). Po mojih izkušnjah je ključna vloga naročnika, ki praviloma sodeluje z večimi agencijami; jasno določiti meje med posameznimi področji, vzpodbujati sodelovanje in proaktivno povezovati ter skrbeti za nemoten pretok vseh informacij med agencijami.


Kot zanimivost predstavljam še dva poslovna modela, ki sem ju opazil na zahodnih trgih pri naših partnerjih C3, ki dajeta izjemno dobre rezultate za obe vpleteni stranki:

  • Prvi je letni ali večletni dogovor, v katerem se definirajo predvsem potrebne kompetence oziroma strokovnjaki, vrednost ure/dneva za njihovo delo, garantiran obseg posla ali letna vrednost/ budžet, ki je planiran in fiksno dogovorjen ter grobo definirani komunikacijski in poslovni cilji. Celotna izvedba nato sledi dogovorjenim grobim četrtletnim okvirjem oziroma potrebam po kompetencah oz. tipih projektov, čemur sledi natančen mesečni načrt projektov in obsega ur/dni posamezne kompetence.
  • Drugi pa je eksperimentalen. Naši partnerji C3 so namreč z velikim nemškim energetskim gigantom ustanovili skupno podjetje, ki je praktično zunanji (outsource) marketing oddelek, katerega prihodki so celoten letni nekajmiljonski budžet, ki so ga imeli. Tako ekskluzivno za naročnika deluje ekipa cca 30 strokovnjakov, ki jo vodita dva direktorja, eden z naročniške strani, drugi z agencijske. Po prvih treh letih se kažejo izjemno dobri in vzpodbudni rezutati za oba partnerja.

Trendi, ki jih zaznavamo iz tujine še bolj utrjujejo mojo misel, da je naloga agencij predvsem zagotavljanje ustreznega okolja za optimalno delovanje različnih profilov strokovnjakov. Zagotavljanje takšnega standarda, pa seveda ni možno brez pomoči naročnikov. A hkrati nas pretekle izkušnje učijo, da naročniki tovrstna okolja zelo težko zagotavljajo. Samopodoba celotne industrije, zaželjenost in tista magičnost, počasi izginja. Zaznati je že prve indice, da bo tudi tokratna COVID-19 kriza, še bolj načela to samopodobo, da je marketing industrija »kul in sexi«. Kratkoročno, ne dolgoročno ne bo prineslo večje dodane vrednosti ne agencijam in ne naročnikom. V PM se bomo vsekakor trudili za odlične odnose tako interno, kot eksterno, saj je le to osnova, za doseganje ustreznih in nadpovprečnih razlutatov h katerim stremimo.

 

 

 

© Copyright 2016 IAB Slovenija.  Izdelava spletnih strani AV studio